„Die VBH Deutschland hatte keinerlei Umsetzungsstringenz“

GW – Herr Boháč, Sie sind seit April CEO der VBH-Gruppe. Wussten Sie, dass VBH Deutschland in einer so kritischen Situation war?

Lubomír Boháč – Ehrlich gesagt, nein. Als ich das Angebot bekommen habe, die Aufgabe zu übernehmen, hatte ich keine Ahnung, was mich erwartet. Die Erkenntnis, wie schwierig die Lage wirklich ist, habe ich erst nach meinem Start erlangt.

GW – Herr van Dijk, Ihnen war doch klar, dass die VBH kein kerngesundes Handelshaus war?

Fekke van Dijk – Die VBH Deutschland ist schon seit 20 Jahren in schwierigem Fahrwasser, das hat jeder Insider des Marktes gewusst. Aber weil die VBH-Gruppe immer hinter der VBH Deutschland stand und die Finanzierung sicherstellte, hat auch keiner damit gerechnet, dass das passiert, was jetzt passiert ist. Bei Maco haben wir vor Jahren schon darüber nachgedacht, wie wir die Verarbeiter draußen versorgen können, wenn es morgen die VBH Deutschland nicht mehr gibt.

GW – Aber dennoch kamen Sie mit anderen Erwartungen zur VBH. Was sollte Ihre ursprüngliche Aufgabe sein?

van Dijk – Meine Aufgabe sollte sein, VBH Deutschland strategisch neu auszurichten. Das, was ich bei Maco und Dorma vorher gemacht habe, dort liegen meine Kompetenzen. Wenn zu diesem Zeitpunkt jemandem in der Führung der Gruppe klar gewesen wäre, dass es eine harte Restrukturierung wird, hätte man doch jemanden genommen, der das schon mal gemacht hat. Und die Frage ist auch, ob ich dann überhaupt meinerseits zur VBH Deutschland gekommen wäre.

GW – Wann wurde Ihnen klar, dass die Situation hier nicht Ihren Erwartungen entspricht, und Sie offensichtlich eine ganz andere Führungsrolle einnehmen müssen?

van Dijk – Ich denke, im Herbst 2024 bekam ich die ersten Signale. Wir waren in der Budgetierungsphase. Uns wurde klar, dass eine Stabilisierung nur durch die Erreichung bestimmter Umsatzziele möglich wird, die man aber jahrelang nicht erreicht hatte. Die hätten wir nun kurzfristig erreichen müssen. Die Anzeichen mehrten sich dann, dass die Gruppe an der Zukunftsperspektive der VBH Deutschland zweifelt – aber vielleicht wollte ich es auch nicht wahrhaben.

GW – Sie haben eine umfassende Analyse durchgeführt. Was waren die Kernprobleme?

van Dijk – Wir haben mehrere Kernthemen gefunden: Das Pricing war ein riesiges Problem. Es gab Vereinbarungen mit Kunden, die unverändert seit Jahren liefen. Das Thema Sortimentsbereinigung – unser Sortiment wurde selten bereinigt. Und die vertriebliche Ausrichtung war nicht einheitlich. Dies gepaart mit fehlender Stringenz in der Umsetzung der Maßnahmen, führte zu einer Kumulation der Probleme.

Boháč – Wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten ist, muss man einen Plan für die Neuausrichtung haben und diesen dann stringent umsetzen. Ich habe das im Kleinen in Italien gemacht. Das Unternehmen dort war zehn Jahre permanent in den Verlusten, sieben Geschäftsführer waren in der Phase in der Verantwortung. Wichtig ist, sich auf Leistungsträger zu konzentrieren, unprofitable Kunden und Lieferanten auszusortieren. Das ist kein Hexenwerk, aber man muss Mut zur Veränderung haben und konsequent sein.

GW – Die VBH, der „Vereinigter Baubeschlag-Handel“, ist aus Akquisitionen entstanden. Welche Rolle spielte das?

van Dijk – Das stimmt, die VBH ist entstanden aus Akquisitionen verschiedener Baubeschlagbetriebe in Deutschland. Die Kultur ist weitestgehend so geblieben – regionale Einrichtungen praktisch – die sind nur teilweise integriert worden. Die übernommenen Einheiten haben alle noch sehr den alten Zeiten nachgetrauert – Mitarbeiter, die 30, 40 Jahre dort sind, tragen das noch mit sich. So ein Kulturwandel ist anstrengend, aber ich wollte ihn anpacken und war mir sicher, dies auch umsetzen zu können.

VBH Deutschland war schon seit 20 Jahren in schwierigem Fahrwasser. Aber weil die VBH-Gruppe immer die Finanzierung sicherstellte, hat keiner damit gerechnet, dass das passiert.

GW – Fehlte es auch an Branchenkenntnissen in der Führung?

van Dijk – Von meinen Vorgängern gab es viele, die nicht aus der Branche kamen. Die waren bestimmt sehr gute Manager, aber wenn Sie das Geschäft nicht verstehen und nicht wissen, wer Ihr Mitbewerber ist oder welche Kunden bei welchem Lieferanten kaufen – wenn Sie diese Verbindungen nicht kennen, macht das die Sache schon sehr schwierig. Gleichzeitig gab es – wie in jedem Turnaround – immer Gründe, warum etwas nicht geht und man besser den einen oder anderen Euro einspart, statt ihn für die Entwicklung des Marktes auszugeben. Im Nachhinein ist man natürlich immer schlauer – aber mehr Stringenz in der Umsetzung der Restrukturierung hätte dem Unternehmen gut getan.

GW – Es wurde oft gesagt, die VBH ist deswegen auch so schwierig und so problematisch, weil der Personalstamm zu hoch sei.

van Dijk – Die VBH hatte nicht zu viele Mitarbeiter, das stimmt nicht. Wenn die Mitarbeitenden optimaler eingesetzt werden, wenn ihnen vermittelt wird, was zu tun ist und wenn ihnen mehr zugetraut wird, dann wäre die Mannschaftsstärke optimal gewesen. Man hat immer nur auf die Kosten geschaut, hätte aber vielmehr die Potenziale ausmachen und ausbauen müssen.

GW – Was war der konkrete Auslöser für die ­Insolvenzanmeldung?

van Dijk – Die Holding hat zu einem bestimmten Zeitpunkt Zweifel am Erfolg der Restrukturierung der VBH Deutschland bekommen. Das war dann der Impuls. Als Geschäftsführer habe ich mich zu diesem Zeitpunkt beraten lassen und man hat mir nahegelegt, eine finale Entscheidung über die weitere Unterstützung durch die Gruppe außerhalb eines Insolvenzverfahrens herbeizuführen. Nachdem wir hier ein negatives Votum bekamen, haben wir den vorbereiteten Insolvenzantrag eingereicht. Dieser hatte von Beginn an das Ziel, eine Insolvenz in Eigenverwaltung genehmigt zu bekommen. Dieses Restrukturierungsinstrument sollte einen mehrstufigen Prozess ermöglichen: Zunächst einmal wollten wir unter Nutzung der Möglichkeiten des Insolvenzrechts eine positive Entscheidung der Holding bewirken, uns weiterhin Vertrauen in der Restrukturierung zu schenken. Parallel wurde im Rahmen eines M&A-Prozesses versucht, den gesunden Kern des Unternehmens zu veräußern. Da beides leider nicht gelang, waren wir gezwungen, den Geschäftsbetrieb geordnet und mit minimalem Schaden für unsere Kunden und Lieferanten herunterzufahren.

GW – Wie haben Sie die Wochen nach der Insolvenzanmeldung gemeistert?

van Dijk – Das ist die erste Insolvenz in meinem Leben. Man wird mit vollkommen unbekannten Themen konfrontiert und ich musste als Geschäftsführer in den ersten Wochen Entscheidungen treffen und Dokumente unterschreiben, wo mir vollkommen der Hintergrund gefehlt hat. Erschwerend kam hinzu, dass ich kein Muttersprachler bin und Juristendeutsch für mich logischerweise noch schwerer zu verstehen ist. Zum Glück hatten wir mit unseren Anwälten von Grub Brugger und der allea consult erfahrene Praktiker an unserer Seite. Das braucht man unbedingt.

Boháč – Unsere wichtigste Aufgabe war, die Lieferanten zu überzeugen, dass es keine Auswirkungen im Auslandsgeschäft hat. Wir haben über 150 Lieferanten, deren Lieferungen über einen Zentralregulierer abgewickelt werden. Die Holding hat mit Garantien geholfen, wo es nötig war.

van Dijk – Für die Dauer des Verfahrens wurde mein Kollege Bernd Grupp als zusätzlicher Geschäftsführer bestellt. Er kommt von der auf die Begleitung von Insolvenzverfahren spezialisierten Beratung allea consult aus Stuttgart. Das ist jetzt seine 120. Insolvenz, für mich ist es sehr wichtig, dass Grupp mit seiner Erfahrung dabei ist und wir vertrauensvoll zusammenarbeiten.

GW – Wie haben die Mitarbeiter auf die Situation reagiert?

van Dijk – Vor dem Signal im Juli, dass die VBH Holding keine weitere Finanzierung des Restrukturierungswegs bereitstellen möchte, hatten wir nur 23 eigene Kündigungen von 450 Mitarbeitern. Die haben alle gedacht, es geht sicher wieder weiter.

GW – Wie haben Sie gekündigte Mitarbeiter noch motivieren können?

van Dijk – Ich habe ihnen gesagt: „Wenn ihr in fünf Jahren zurückblickt auf euren Lebenslauf, dann werdet ihr es wahrscheinlich bereuen, wenn wir das nicht vernünftig über die Bühne bringen.“ Und es funktioniert – wir sind jetzt sehr weit in der Abverkaufsphase der Vorräte, und es gibt fast keine Krankmeldungen (Anm. d. Redaktion: Das Interview wurde noch im Jahr 2025 geführt). Die Mitarbeiter hätten sich krankmelden können, haben es aber nicht gemacht. Ich denke Mitarbeiter merken, wenn man fair mit ihnen umgeht und gute Lösungen sucht. Das haben wir mit unserem Umgangston, dem Transfer-Sozialplan und den Prämien geschafft.

GW – Wie haben Sie Lieferanten, Kunden und Mitarbeiter in den ausländischen Gesellschaften beruhigt? Gab es Panikreaktionen?

Boháč – Das war nach der Bekanntgabe unsere ganz wichtige Aufgabe. VBH Deutschland steht für rund ein Drittel des Umsatzes der VBH-Gruppe, zwei Drittel werden im Ausland generiert. Wir waren die ersten Wochen damit beschäftigt, die Lieferanten zu überzeugen, dass es keine Auswirkungen auf das Ausland hat. Wir haben das durch intensive Kommunikation und viele vertrauensvolle Gespräche sehr gut einfangen können. In Polen haben Medien geschrieben, dass die Mutterfirma von VBH Polen insolvent ist. Aber das war ja nicht wahr, VBH Deutschland ist die Schwesterfirma. Wir waren für eine Woche zu 100 % im Vertrieb damit beschäftigt, die Situation zu klären. Auch Wettbewerber haben das aktiv genutzt.

GW – CE-Fix ist die Online-Plattform zur CE-Kennzeichnung. Hersteller erhalten hier CE-Unterlagen. Was passiert mit solchen Projekten wie CE-Fix?

Boháč – Wir bemühen uns, CE-Fix in der Holding weiterzuführen, schließlich wird das nicht nur hier, sondern auch in sechs Auslandsgesellschaften genutzt. Dass wir uns hierum aktiv bemühen, ist auch ein Signal für die ausländischen Kunden, dass sich für sie tatsächlich gar nichts ändert.

GW – Was sind Ihre Aufgaben für die Zukunft, Herr Boháč?

Boháč – Meine ursprüngliche Aufgabe war, das internationale Geschäft zu unterstützen, internationale Kooperationen zu vertiefen. Die Insolvenz hat auch mein Tagesgeschäft vorübergehend völlig anders gestaltet. Jetzt kommt es darauf an, die insolvenzbedingten Vorgänge abzuschließen und nach vorne zu schauen. Die Vertriebswege, wo nötig, neu zu organisieren. Zwei Drittel der Lieferanten haben wir bereits überzeugen können. Polen übernimmt als zweitgrößte Organisation eine zentrale Rolle. Wir wollen die Synergien in der Gruppe besser nutzen – gemeinsame Entwicklungen, gegenseitige Hilfe beim Ausverkauf von Nulldrehern, und vieles mehr.

GW – Können Sie aus der Sicht der Holding mit Sitz hier in Korntal-Münchingen ausschließen, dass die VBH Deutschland je wieder aktiv werden wird?

Boháč – Ausschließen kann ich das nicht. In einer Zukunft könnte ich mir das wieder vorstellen, aber in welcher Form und wie – das steht absolut in den Sternen. Wir haben jetzt alle kompetenten Mitarbeiter hier verloren. Das Deutschlandgeschäft organisch wieder aufzubauen, dazu braucht es fachlich gute, unternehmerische und vertrauensvolle Führungskräfte. Oder eben die Chance, anorganisch zu wachsen, wenn es einmal etwas zu kaufen gäbe. Aber wir müssen zuerst unsere heutigen Aufgaben abschließen.

GW – Herr van Dijk, was sind Ihre Pläne für die Zukunft?

van Dijk – Es geht jetzt um die vielen fleißigen Mitarbeiter hier in der . Jeder weiß, dass die Insolvenz nicht meine Schuld ist, aber es ist meine persönliche Ambition, das jetzt so gut und professionell wie möglich zu Ende zu bringen. Der Kapitän geht als Letzter vom Schiff. Und mit dieser zusätzlichen Erfahrung ausgestattet, freue ich mich auf neue Aufgaben und ggf. auch Beratungsmandate. Ich denke, dass davon Unternehmen profitieren können.

Boháč – Fekke fährt die ganze Zeit Vollgas. Es ist bemerkenswert, wie viel Energie er ausstrahlt. Man kann diese schwierige Aufgabe angehen oder sich heimlich verdrücken, Fekke hält sein Wort. Ich bin froh, dass wir ihn ­haben.

GW – Herr van Dijk, Herr Boháč, ich wünsche Ihnen alles Gute und für die vielen Mitarbeitenden bei der VBH Deutschland eine gute Zukunft!

Das Interview führte Chefredakteur Daniel Mund Ende des Jahres 2025 in Korntal bei Stuttgart.

Foto: Fekke van Dijk

Fekke van Dijk

Mit über 15 Jahren Branchenerfahrung ist Fekke van Dijk seit August 2024 Geschäftsführer der VBH Deutschland GmbH. Der Branchenkenner war zuvor Geschäftsführer bei Maco Hautau Deutschland. Davor leitete er bei Dorma als Regional Managing Director die Region SwissBenelux.

Foto: Daniel Mund / GW

Lubomír Boháč

Der 56-jährige Diplomingenieur Boháč ist seit 1993 in verschiedenen Positionen für die VBH-Gruppe tätig und hat im April 2025 die Rolle des Chief Executive Officer (CEO) der VBH Holding GmbH übernommen. Als Regionalleiter für Zentral-Osteuropa verantwortete er zuletzt die Landesgesellschaften in Polen, Rumänien, Tschechien und Ungarn. Zudem war er Geschäftsführer der tschechischen Tochtergesellschaft. Mit über 30 Jahren Branchenerfahrung gilt Boháč als international versierter Experte im Bereich Fenster- und Türbeschläge. In seiner neuen Rolle wird er die Internationalisierungsstrategie der VBH-Gruppe weiter vorantreiben.

Foto: Daniel Mund / GW