Oliver Lehnert ist derzeit viel unterwegs. Sehr viel. „Es ist herausfordernd“, räumt er ein. „Aber es ist unglaublich wichtig, den persönlichen Kontakt zur Mannschaft und zum Markt zu haben.“ In der Vergangenheit sei der Blick auf die einzelnen Länder nicht klar genug fokussiert gewesen. Mit ihren Anliegen, Nöten und Wünschen fanden die Landesgesellschaften häufig keinen direkten Zugang zur Zentrale. Diese Lücke will Lehnert schließen: „Ich komme, ich höre zu, ich verstehe. Ich bin bei den Kunden vor Ort mit dabei.“ Das Problem kennt er aus seinem bisherigen Verantwortungsbereich, auch wenn dort die räumliche Nähe zu Salzburg die Kommunikation erleichterte.
Seine Region West gliedert sich in vier Ländercluster: Central-West (Deutschland, Österreich, Schweiz, Benelux), South-West (Italien, Spanien, Portugal, Griechenland und Teile Lateinamerikas), North-West (Großbritannien / Irland und Nordamerika) sowie Mid-West (Frankreich). Jedes Cluster wird von einem Managing Director geführt, der an Lehnert berichtet. Für Central West trägt Lehnert derzeit einen „Doppelhut“: Er leitet das Cluster und verantwortet zugleich die gesamte Region. Die Gespräche für eine externe Besetzung der Geschäftsführung laufen bereits.
Dass Central West trotz der Doppelrolle weiterhin im Fokus steht, ist Lehnert ein zentrales Anliegen. Schon als Managing Director für Deutschland und Österreich war er eng in das operative Kundengeschäft eingebunden. Diesen „Stallgeruch“ will er sich auch mit Verantwortung für so viele Länder bewahren. Für ihn steht fest: „Ohne den Markt und die Kunden zu kennen, kannst du keine gute Strategie entwickeln.“ Deshalb will er in allen Ländern den direkten Kundenkontakt halten und mit den Vertriebsleitern vor Ort unterwegs sein, um zu verstehen, was die Kunden bewegt.
Potenziale sieht Lehnert in Deutschland durchaus, allerdings sei der Markt ein reines Verdrängungsgeschäft. Chancen bieten sich vor allem dort, wo Maco über Commodity-Themen wie Dreh-Kipp hinausgeht. Ein Beispiel ist der Hebe-Schiebe-Bereich mit neuer Bodenschwelle, neuem Laufwagen und neuem Getriebe.
In Österreich liegen die Chancen im Bereich Protect. Die Schweiz und Benelux sieht er auf stabilem Niveau, in Benelux stimmen Marge und Preisstruktur. „Wenn wir auf diesem Niveau bleiben, bin ich sehr zufrieden.“
Wunschtermin als Zielgröße
Maco hat drei Basisfaktoren definiert, das klassische Dreieck aus Qualität, Preis und Lieferfähigkeit. Seit Lehnert im Unternehmen ist, stehe die Lieferfähigkeit im Mittelpunkt. Maco hat kräftig in den Lagerbestand investiert, auch um prozessuale Schwächen auszugleichen. Den bestätigten Liefertermin hält das Beschlagshaus inzwischen zu 98 Prozent ein. Jetzt gehe man einen Schritt weiter: Künftig werde auch gemessen, wie zuverlässig der Wunschliefertermin des Kunden erfüllt wird, und dieser Wert soll steigen. Für Fensterbauer mit eng getakteter Fertigung dürfte genau diese Kennzahl entscheidend sein.
Mehr Tempo beim Portfolio
Tempo gewinnt Maco, weil Beschlagslösungen nicht mehr zwingend selbst entwickelt werden müssen. Für die Länder sei das ein positives Signal, denn neue Produkte kommen so schneller auf den Markt. Möglich macht das ein grundlegender Kurswechsel. Maco löst sich vom Selbstverständnis eines Produktionsunternehmens mit 97 Prozent Wertschöpfungstiefe und entwickelt sich zu einem kundenorientierten Unternehmen, das intensiv in den Vertrieb investiert.
Wo die Wachstumsmärkte liegen
Innerhalb der Region West liegt beim Umsatz South-West vorn, angeführt von Italien. Es folgen Central-West und North-West. Wachstum erwartet Lehnert vor allem in Frankreich, Spanien, Großbritannien und Nordamerika. In Deutschland, Österreich und Italien wird es schwieriger. Griechenland und Lateinamerika bieten zudem weitere kleinere Chancen.
In Großbritannien ließen sich mit dem europäischen Portfolio die erwarteten Umsätze zuletzt kaum erzielen. Maco hat dort deshalb die „Rebuild Initiative“ mit einem marktspezifischen Sortiment aufgesetzt. In Nordamerika geht das Unternehmen bewusst einen anderen Weg. Statt eigene US-Beschläge zu entwickeln, setze man auf das bestehende Portfolio, weil sich die Kunden zunehmend am westeuropäischen Standard orientieren. Hinzu kommt, dass die meisten Fensterhersteller, die den US-Markt beliefern, aus Polen stammen.
Die Maco-Strategie reicht bis 2031. Was soll bis dahin erreicht sein? Er glaubt an stabile, sinnstiftende Strukturen, „Vertrieb bleibt People Business.“, deshalb komme es auf die Menschen in der Organisation an. Manuelle Abläufe, vor allem im Vertriebsinnendienst, sollen dann weitgehend automatisiert und digitalisiert sein. Außerdem werde Maco konsequent als Gruppe denken und Synergien nutzen. Unterm Strich zählen eine höhere Abschlussquote bei Neukunden, zufriedene Bestandskunden und ein um Aluminiumbeschläge erweitertes Produktportfolio.
Ein Ziel von Lehnert steht in keinem Strategiepapier: in fünf Jahren gilt es „noch genauso viel Spaß zu haben“ wie heute.
Das Gespräch führte Daniel Mund
