„Wir wollen die Nummer 1 sein – überall, wo wir antreten!“

GW – Herr Radich, Sie sind im Juni 2021 bei Dovista gestartet. Drei Monate später war das Unternehmen doppelt so groß. Was war da los?

Frank Radich – Als ich eingestellt wurde, lautete die Mission: der größte europäische Fensterhersteller werden. Und ich dachte, das ist eine großartige Sache, da mache ich mit – und zum 1. Septeber hatten wir Dovista durch die Übernamen von Weru und Arbonia Windows mit deren Marken Egokiefer, Wertbau, Slovaktual, Dobroplast und WebCom quasi verdoppelt und galten bereits als der größte oder zumindest einer der größten in Europa. Im vergangenen Jahr kamen auch noch 4B in der Schweiz und Tryba in Frankreich dazu. Aber ich will das auch geraderücken: 99 % unserer Zeit beschäftigen wir uns nicht mit Akquisitionen, sondern mit dem normalen Geschäft. Normalerweise sind wir schlicht damit beschäftigt, richtig gute Fenster zu entwickeln und zu fertigen. Die Sprünge über Zukäufe sind, würde ich sagen, opportunistisch.

GW – Also kommen wir zur Frage, die sich vermutlich jeder in der Branche stellt: Welches Unternehmen kauft Dovista als nächstes?

Radich – Sagen Sie es mir. Ich weiß es schlicht nicht. Ich könnte meine eigene Meinung dazu haben, und meine Kollegen im Group Management haben vermutlich auch ihre Vorstellungen. Aber man muss bedenken: Es hängt sehr stark davon ab, welche Gelegenheiten es überhaupt gibt. Was ich sicher sagen kann: Wir sind nicht an Akquisitionen interessiert, die nicht zu unserer Gesamtstrategie passen. Wenn wir keine Chance haben, in einem Markt Nummer eins oder zwei zu werden, oder wenn es nicht zu unserem Ansatz passt, verfolgen wir das nicht ­weiter.

GW – Bekommen Sie Angebote, oder gehen Sie aktiv auf Unternehmen zu?

Radich – Manchmal ergeben sich Gelegenheiten. Wir sind offen für Akquisitionen – mehr kann ich dazu nicht sagen. Es hängt davon ab, was zum Verkauf steht, ob der Preis stimmt, ob es zum Geschäftsmodell passt. Da gibt es viele Parameter.

GW – Andersherum: Hat Dovista auch schon einmal ein Unternehmen wieder abgestoßen?

Radich – Wir haben vor einigen Jahren das Unternehmen Lian in Norwegen wieder abgegeben. Die genauen Gründe kenne ich dazu nicht. Das Unternehmen Unilux wurde im Zusammenhang mit der Weru-Akquisition wieder abgestoßen.

GW – Apropos Weru: Ich habe vor einigen Wochen Tobias Pfoh in Rudersberg getroffen. Ein Geschäftsführer, der sehr dynamisch und überhaupt nicht hierarchisch strukturiert wirkt. Wie arbeiten Sie mit ihm zusammen?

Radich – Tobias und ich verstehen uns persönlich wirklich sehr gut. Und ja, er ist ein ausgezeichneter Teamplayer – und das ist entscheidend. In der Struktur, die wir bei Dovista haben, führen wir Unternehmen sehr funktional. Wir arbeiten alle auf dasselbe Ziel hin: Wir leben von den Kunden, alles dreht sich um sie. Übrigens: Bei Dovista nennen wir uns fast alle beim Vornamen, auch in Deutschland. Ich sage nie „Herr Pfoh“.

GW – Ist Weru in Deutschland die Nummer eins?

Radich – Ich denke, wir haben in Deutschland zwei oder drei Wettbewerber, die ungefähr unsere Größe haben, vielleicht sogar etwas größer sind. Aber ich weiß: Wir wollen auch in Deutschland gewinnen. Wir wollen wachsen. Und es ist völlig in Ordnung, dass das in Schritten geht. Wir stellen sicher, dass wir die richtigen Produkte haben, das richtige Händlernetz, das richtige Support-Modell.

GW – Wie eng arbeiten Sie mit Händlern zusammen? Bei Weru ist der Fachhandel ja sehr wichtig.

Radich – Ganz generell: Wir wollen superstarke Beziehungen zu unseren Händlern aufbauen. Sie repräsentieren uns draußen im Markt. Da gehört natürlich Kommunikation dazu. Aber auch ganz einfache Dinge, etwa dass wir die richtigen Produkte haben, mit denen die Händler zufrieden sind. Deshalb gibt es auch einen intensiven Dialog zwischen Produktentwicklung beziehungsweise Produktmanagement und Händlern.

GW – Was hat Sie dazu bewogen, der Sanitärbranche 2021 den Rücken zu kehren und bei Dovista durchzustarten?

Radich – Nach neun Jahren bei Grundfos, davon fünf Jahre in Forschung und Entwicklung, wollte ich mich beruflich noch einmal neu orientieren. Ich habe sehr gerne bei Grundfos gearbeitet und war stolz auf das Unternehmen, genauso wie zuvor bei Danfoss, wo ich sieben Jahre tätig war. Für mich ist es wichtig, bei einem Unternehmen zu arbeiten, auf das ich stolz sein kann – auf die Firma und auch auf die Produkte. Als sich die Möglichkeit bei Dovista ergab, war das deshalb ein sehr stimmiger nächster Schritt: Dovista ist ein großes, privat geführtes Industrieunternehmen mit einer langfristigen Perspektive und starken Produkten. Ich glaube, das gilt für viele von uns bei Dovista – und für unsere Schwestergesellschaft Velux genauso. Dieser Spirit reicht bis ins Jahr 1941 zurück, als Villum Kann Rasmussen das Unternehmen gründete. Mit dem Modellunternehmen-Ansatz, den er 1965 formulierte, wird Erfolg nicht allein finanziell verstanden, sondern auch daran gemessen, welchen gesellschaftlichen Nutzen ein Unternehmen stiftet, wie es mit seinen Stakeholdern umgeht und ob es wirtschaftlich unabhängig bleibt. Dazu gehört auch, Produkte zu entwickeln, die für die Gesellschaft einen echten Mehrwert bieten. Bei Dovista und Velux leisten wir dazu einen Beitrag, indem wir Tageslicht und frische Luft in Gebäude – und damit in den Alltag der Menschen – bringen.

Produktentwicklung reicht nicht von heute bis zum nächsten Quartal – sie dauert manchmal Jahre. Dafür braucht es Konsistenz, eine klare Richtung und das Verständnis dafür, welchem größeren Zweck man dient.

Wir kaufen keine Marken auf, um sie zu verschmelzen

GW – Velux kennt jeder, Dovista fast niemand. Ärgert Sie das?

Radich – Nein, überhaupt nicht – und dafür gibt es einen sehr guten Grund: Wir vermarkten Dovista nicht als Marke. Wir reden bewusst wenig über Dovista, weil es ein Schirm für die eigentlichen Marken darstellt, also für die, die in den Märkten tatsächlich eine enorm wichtige Rolle spielen: EgoKiefer, 4B, Tryba, Slovaktual und nicht zuletzt Weru in Deutschland.

Bei Velux ist das anders, und dass die größer sind, hat Gründe: Die Geschichte beginnt 1941 mit den ersten Dachfenstern. Der Name Dovista wurde 2004 kreiert, zunächst als Dach über einige Untermarken, primär in Skandinavien.

GW – Hat Dovista also im Vergleich zu Velux mehr Wachstumspotenzial?

Radich – Wenn Sie eine so dominierende globale Position haben wie Velux bei Dachfenstern, sind Ihre Wachstumsmöglichkeiten naturgemäß begrenzter, weil der Markt schlicht nicht mehr größer werden kann. Bei uns ist das anders: Das Fassadenfenstergeschäft ist extrem fragmentiert, allein in Deutschland gibt es Tausende von Herstellern. Unsere Marktanteile sind bereits hervorragend, aber haben immer noch großes Entfaltungpotenzial.

Wachsen können wir auf zwei Wegen: organisch – das ist aber schwierig wenn der Markt selbst schwächelt – und über Akquisitionen. Da sehen Sie die größeren Sprünge, die Dovista seit 2004 gemacht hat. Der größte war 2021 mit Weru und Egokiefer. Letztes Jahr dann die Akquisition von 4B und Tryba. Wir liegen heute bei 8,5 Mrd. dänischen Kronen Umsatz und wachsen weiter.

GW – In der Schweiz haben Sie zwei große Player unter einem Dach. Werden diese perspek­tivisch zusammengelegt?

Radich – Nein. Und das ist eine sehr grundsätzliche Entscheidung. Mit EgoKiefer hatten wir vorher schon eine sehr starke Position als quasi Vollsortimenter in Holz, Holz-Alu, PVC, PVC-Alu. Dann ergab sich die Chance, 4B zu übernehmen, die ausschließlich Holz-Alu produzieren. Damit sind wir der mit Abstand marktbeherrschende Akteur in der Schweiz. Wir arbeiten mit ­Distinctive Brands – markanten, eigenständigen Marken –, und das gilt für die ganze Division. 4B ist spezifisch auf Holz-Aluprojekte ausgelegt und bedient den Privatkunden bis und mit Großprojekte. EgoKiefer ist völlig anders: sehr große Projekte, Händlerstruktur, volles Produktportfolio. Wenn wir das zusammenlegen, entwerten wir genau die Einzigartigkeit, mit der wir zu den unterschiedlichen Kundensegmenten kommen.

GW – Wo liegt dann der Vorteil der Größe?

Radich – Vor allem rückwärts in der Lieferkette. Parallel dazu arbeiten wir mit dem, was wir Shared Excellence nennen. Auf der einen Seite stehen eigenständige Marken, deren Identität wir bewusst schützen – wir kaufen keine Marken, um sie anschließend zu verschmelzen. Auf der anderen Seite bündeln wir Kompetenzen dort, wo es sinnvoll ist. In unseren verschiedenen Werken arbeiten wir mit unterschiedlichen Plattformen, die der jeweiligen Einzigartigkeit von 4B und EgoKiefer gerecht werden. Entsprechend haben wir F&E-Ingenieure, die die Produktportfolios der jeweiligen Marke gezielt optimieren und weiterentwickeln – mit dem Anspruch, die Produkte so eigenständig und passgenau wie möglich zu gestalten.

Gleichzeitig gibt es Ingenieure und globale Experten, die bereichs- und markenübergreifend arbeiten. Sie unterstützen die einzelnen Marken bei unterschiedlichen Projekten und sorgen dafür, dass wir Wissen, Technologien und Best Practices innerhalb der Gruppe sinnvoll teilen. Im Einkauf ist es dasselbe: Wer Lieferant von Weru ist, ist Lieferant der Gruppe. Da profitieren wir von der Skalierung. Hinter dem Vorhang arbeiten wir mit Shared Excellence über Werke und Funktionen hinweg. Egal, ob HR, Produktentwicklung oder Fertigung: Wenn wir zusammenarbeiten, können wir einzelne Marken stärker machen.

GW – Weru bietet in Deutschland keine Holzfenster an, obwohl Sie in Langenwetzendorf ein Holzfensterwerk haben, das aber EgoKiefer beliefert. Warum eigentlich?

Radich – Wir haben vor einiger Zeit entschieden, dass die Produkte aus Langenwetzendorf für eine gewisse Zeit ausschließlich in den Schweizer Markt gehen. Dafür gab es viele Gründe. Es geht um die Optimierung dieser Lieferkette und darum, dass EgoKiefer genau die Produkte bekommt, die es braucht. Ein deutscher Markt, der damals kleiner war als der Schweizer, hätte zusätzliche Komplexität bedeutet. Wenn wir das irgendwann ändern und auch den deutschen Markt beliefern wollen – das ist mit unseren Plattformen absolut möglich. Wir haben im Januar auf der Swissbau eine harmonisierte Plattform gelauncht, sind aber auch sehr sorgfältig bei den Entscheidungen, die wir treffen. Und manchmal eben auch bei denen, die wir nicht treffen. Uns geht es darum, die Komplexität beherrschbar zu machen.

GW – Ich habe hier in Dänemark gemerkt: Fenster sind anders als in Deutschland. Bei uns denkt man, PVC und Dreh-Kipp sei der Weltstandard. Wie managt man die Vielfalt in einem Konzern?

Radich – Als ich vor fünf Jahren zu Dovista kam, habe ich mir genau diese Frage gestellt: Wie lässt sich ein industrieller Ansatz mit sehr unterschiedlichen Märkten und Kunden verbinden? Unsere Aufgabe im Bereich Products & Technology ist es, die Besonderheiten der einzelnen Marken und Märkte abzubilden – etwa nationale Bauordnungen, Bautraditionen, Klima, Ästhetik, Materialien, Wettbewerb, Qualitätsverständnis und Preisniveaus. Nur so bleiben unsere Marken vor Ort wettbewerbsfähig. Gleichzeitig muss Dovista auf hohe Effizienz achten. Operations braucht möglichst einheitliche Plattformen und Prozesse, um Qualität zu sichern und Komponenten in großen Mengen günstig einzukaufen. Wir müssen diese beiden Anforderungen in Einklang bringen.

GW – Und wie lösen Sie das?

Radich – Mit Modularisierung. Verschiedene Marken können auf einer gemeinsamen Plattform aufbauen, solange sie ähnliche Anforderungen haben. Entscheidend ist, die richtigen Arche­typen abzudecken. Bei Fenstern sind das etwa innen- und außenöffnende Systeme, Hebeschiebetüren sowie unterschiedliche Materialien wie Holz, PVC oder Aluminium. Dafür brauchen wir gruppenweit rund 20 Plattformen. Sind diese modular aufgebaut, lassen sich damit viele Produkte abdecken. Ein PVC-Profilsystem kann beispielsweise Fenster, Türen, Nebeneingangstüren und Hebeschiebetüren ermöglichen. Das reduziert Lieferanten- und Teilevielfalt, senkt Kosten und schafft höhere Stückzahlen. In den vergangenen fünf Jahren haben wir sieben neue Plattformen eingeführt und ihre Gesamtzahl zugleich nahezu halbiert. Dazu zählen auch die neuen Fenstersysteme von Weru.

GW – Klingt anspruchsvoll. Wo liegen die ­Risiken?

Radich – Erstens: Sie müssen wissen, was die Kunden wollen – nicht nur heute, sondern auch morgen. Neue Plattformen zu entwickeln ist teuer. Und wenn es die falsche Plattform ist, ist das nicht gut. Zweitens brauchen Sie hochqualifizierte Ingenieure. Wenn Sie anfangen, Plattformen zu verändern, und nicht wissen, was Sie tun, ist das auch schlecht. Bislang waren wir aber sehr erfolgreich damit.

GW – Sie haben in diesem Jahr gleich drei neue Plattformen gelauncht. Was steckt dahinter?

Radich – Darauf bin ich als Produktverantwortlicher sehr stolz: Drei Plattformen bei Dovista gleichzeitig. Erstens die Plattform für EgoKiefer im Holzbereich, gefertigt in Langenwetzendorf, gelauncht im Januar zur Swissbau. Zweitens eine neue 88-mm-Plattform auf der PVC-Seite aus dem Werk Pravenec, ebenfalls für ­EgoKiefer, ebenfalls im Zusammenhang mit der Swissbau. Und drittens haben wir für den britischen Markt eine neue PVC-Plattform mit nach außen öffnenden Produkten gelauncht. Drei neue Plattformen, mehr oder weniger im selben Monat. Das haben wir bei Dovista noch nie gemacht – ein sehr aufregendes erstes Quartal.

GW – Wie verteilt sich Ihre Organisation eigentlich geografisch?

Radich – Wir haben einige Produkt-Hubs, an denen die meisten Mitarbeitenden sitzen: hier in Dänemark ist das Herning, dann Rudersberg, wo ebenfalls viele Produktexperten sitzen, sowie weitere Standorte, unter anderem in der Schweiz und in Polen. Zusätzlich arbeiten Menschen direkt in den Werken – das ist extrem wichtig. Ein Teil unserer Arbeit ist Neuentwicklung, aber ein sehr großer Teil besteht auch in der Weiterentwicklung, Produktpflege und Unterstützung bestehender Plattformen.

GW – Wie eng ist die Abstimmung zwischen der Zentrale und den lokalen Marken?

Radich – Es gibt keine Regel, wie wir mit dieser oder jener Marke einen Dialog führen müssen. Ich persönlich stecke sehr tief in den Themen jeder Marke, denn wenn ich nicht verstehen würde, wo die Kunden stehen, kann ich keine richtige Produktentwicklung machen und keine sinnvolle Modularisierung und Architektur auf unseren Plattformen. Letztlich geht es immer um diesen Dualismus: die Marken auf der einen Seite mit ihrer Einzigartigkeit, Operations auf der anderen Seite mit dem Wunsch nach einfachen Plattformen und Sortimenten. Das hilft uns nicht nur dabei, Qualität sicherzustellen, sondern ermöglicht auch dem Einkauf, unsere Größe rückwärts in der Lieferkette besser zu nutzen. Je geringer die Komplexität, desto desto besser können wir Skaleneffekte realisieren. Daneben gibt es natürlich auch Meetings, bei denen Marken-Vertreter auf das Group Management Team treffen. Das machen wir zwei-, drei-, viermal im Jahr, je nachdem, wo der richtige Ort dafür ist.

GW – Das Marketing wird nicht zentral ­gesteuert?

Radich – Nein, aber es gibt so etwas wie Corporate Best Practice. Wir haben Commercial Excellence, wir haben Commercial North und Commercial South, beide arbeiten mit Excellence-Prinzipien und teilen ihre Ideen. Wenn Tobias also eine gute Idee hat und die funktioniert in Deutschland, dann lernt vielleicht jemand anderes davon und bietet Ähnliches unter einer anderen Marke an. Wir inspirieren uns so gegenseitig.

GW – Wie ist die Führungsstruktur aufgebaut?

Radich – Ganz oben steht unser CEO Allan Lindhard Jørgensen. Dann gibt es mich als CTO, den COO, Finance und HR. Und dann gibt es zwei CCO für die Regionen Süd und Nord. Der CCO Süd ist Rasmus von Gottberg und verantwortlich für 4B, EgoKiefer, Weru, Dobroplast and Slovaktual. Also für die schweizer, deutschen und polnischen sowie slowakischen Marken.

GW – Jedes Land, jedes Unternehmen hat unterschiedliche IT- und Produktionssysteme. Streben Sie in diesem Punkt eine Vereinheitlichung an?

Radich – Wenn Sie nicht strukturiert Ihre IT-Systemlandschaft voranbringen, erzeugt das Komplexität. Wir machen Veränderungen sorgfältig und überlegen genau, welche Systeme wir wohin migrieren und warum. Das managt unsere Organisation, die wir Digital Solutions nennen, mit einer eigenen Systemlandschaft-­Strategie.

GW – Zu den Profilsystemen: Gibt es ­Favoriten?

Radich – Ich kann nicht sagen, dass der eine Anbieter besser ist als der andere. Wenn wir entscheiden, wer Dovista beliefert, steht dahinter eine umfangreiche Analyse – und sie beginnt immer beim Kunden. Wir prüfen, was aus Kundensicht benötigt wird, analysieren die Anforderungen umfassend und sprechen dann mit den Lieferanten darüber, welche Lösungen sie anbieten können. Am Ende treffen wir die Entscheidung anhand von Faktoren wie Leistungsmerkmalen, technischen Möglichkeiten, Lieferbedingungen und natürlich auch dem Preis.

Dabei geht es nicht darum, Standardprodukte eines Profilherstellers einzusetzen. Gemeinsam mit unseren Lieferanten entwickeln wir Lösungen, die auf die jeweilige Marke und ihren Markt zugeschnitten sind. Für EgoKiefer haben wir beispielsweise ein neues 88-mm-Fenstersystem entwickelt – mit eigenen, intern entwickelten Rahmen-, Flügel- und Stulpprofilen auf Basis der Profine-Profilplattform.

Auch bei Weru nutzen wir die Möglichkeiten der Rehau-Plattform gezielt für eigene Lösungen: Auf Basis der 80-mm-Profilplattform haben wir das glasfaserverstärkte PVC-Fenstersystem Impreo sowie das neue Fenstersystem Calido entwickelt. In beide Systeme sind zahlreiche eigene, markenspezifische Innovationen eingeflossen. Beide Produkte wurden erfolgreich im Markt eingeführt und gehören bei CO₂-Emissionen und Energieeffizienz zu den führenden Lösungen.

GW – Thema Vakuumisolierglas – kommt das?

Radich – Über VIG könnte ich lange reden. Kurz gesagt: wirklich gute Technologie, hohes Potenzial, aber derzeit schwer in kommerzielle Relevanz zu überführen. Es gibt klare Vorteile – aber die Mehrkosten sind beim Kunden schwer durchzusetzen. In einigen Jahren kann das anders aussehen. Gerade bei PVC hängen wir zudem von den Profilsystemgebern ab, die ihre Systeme auf VIG-Scheiben optimieren müssen. Wenn das eine relevante Technologie wird, dann höchstwahrscheinlich, weil die gesamte Lieferkette umschwenkt. Beschleunigen könnte das nur die Gesetzgebung, denn beim CO₂ hat VIG Vorteile. Und beim Gewicht. Heben, Transport: jede Menge Chancen für diese Technologie.

GW – Welche Technologietrends sehen Sie sonst?

Radich – Alle unsere Fenster hier in Dänemark werden manuell geöffnet und geschlossen; man kann davon einiges automatisieren. Und dann die ganze Digitalisierung rund um Türen: Wenn Sie auf Messen gehen, sehen Sie automatisches Öffnen und Schließen. Das ganze IoT-Thema ist groß. Aber ich sage auch: Der Großteil der Innovation in unserem Geschäft, in der Fensterfertigung, ist nicht radikal – weder bei uns noch bei unseren Wettbewerbern. Ein bedeutender Teil der Innovationen kommt von den Lieferanten: Profilsysteme, Beschläge und andere. Wir arbeiten deshalb eng mit denen zusammen.

GW – Haben Sie einen Werkstoff-Favoriten? ­Etwa wegen Recycling und Nachhaltigkeit?

Radich – Nein. Jedes Material hat Vor- und Nachteile: Holz speichert CO₂, ist am Lebensende aber oft schwer zu verwerten. PVC lässt sich gut recyceln und kann bereits mit hohem Rezyklatanteil geliefert werden, basiert in der Herstellung jedoch meist auf Öl. Auch Aluminium hat spezifische Stärken und Herausforderungen. Deshalb wollen wir alle drei Materialien anbieten und jeweils an ihren Nachteilen arbeiten.

GW – Herr Radich, vielen Dank für die Einladung und Informationen, viel Erfolg weiterhin.

Das Gespräch in Kopenhagen führte Chefredakteur Daniel Mund.

Foto: VKR Gruppe

Foto: Daniel Mund / GW

Zur Person Frank Radich

Frank Radich ist seit Juni 2021 Group-CTO und ­Senior Vice President der Dovista Group und verantwortet dort Produkte, Technologie und Innovationen. ­Damit liegt bei ihm die technische Klammer über ein Marken­haus, das sonst bewusst dezentral agiert. Von 2012 bis 2021 war Radich in mehreren Funktionen beim dänischen Pumpenkonzern Grundfos tätig.

Dovista Kompakt

Dovista gehört zu 100 Prozent der VKR Holding A/S und ist Teil der VKR-Gruppe – einer der größten dänischen Industriegruppen. VKR besitzt zwei operative Säulen: die Velux Group für Dachfenster und Oberlichter sowie die Dovista Group für Fassadenfenster und Außentüren in Europa. Dovista wurde 2004 gegründet; die vereinten Marken bringen aber rund 750 Jahre Erfahrung im Bau von Fassadenfenstern mit. Über 7.000 Beschäftigte erstellen Produkte aus Holz, Holz/Aluminium, PVC, PVC/Aluminium und Aluminium. Die Marken. Dobroplast, EgoKiefer, Krone, Mockfjärds, Natre, OH Industri, ­Rationel, Slovaktual, Svenska Fönster, Velfac, WebCom, Weru, 4B und Tryba.